Gestión Sanitaria

¿Médico residente?…, con todos mis respetos.

Hace unos días disfrutaba con un amigo, también médico, de una  carrera de medio fondo atravesando las marismas próximas a nuestro lugar de residencia. Son momentos en los que hablamos de lo divino y lo humano, de lo posible y lo imposible, de lo que debería ser, y de lo que tristemente en ocasiones es. Me comentó una anécdota que le sucedió en su última guardia en el hospital de nuestra ciudad. La anécdota tiene lugar al entrar un médico interno residente (MIR) en un box de urgencias para atender a una paciente. El MIR es de 4º año y finaliza, por tanto, su especialidad dentro de 3 meses. Al entrar el residente al box, es recibido por el acompañante de la paciente con esta frase literal “joder otro puto residente”. Mi amigo y yo comentamos brevemente sobre la situación, no ya de nuestra maltratada sanidad, sino sobre algo cada vez más alarmante y que debería poner a los políticos y dirigentes en alerta, como es la pérdida de la educación social a todos los niveles, pero muy especialmente en el aspecto sanitario. La frase me hizo reflexionar porque con toda seguridad quien la había pronunciado desconocía por completo, como es obvio, lo que es un MIR, lo que  es la formación especializada, cómo comenzó…, y me propuse ahondar en la especialización médica en España, los MIR, sus orígenes y evolución. La formación especializada de los médicos mediante un sistema de integración en un equipo multidisciplinar para la asunción paulatina de responsabilidades, tuvo sus orígenes en el año 1915, en el Hospital John Hopkins de Baltimore en Estados Unidos. En España, este sistema es aceptado casi de inmediato por algunos de los hospitales más avanzados del momento como es el caso de Casa de Salud Valdecilla de Santander, Hospital Basurto en Vizcaya, o el Hospital San Pablo de Barcelona. En los años cincuenta, del siglo pasado, la especialización en España dependía de la universidad, la cual, mediante sus Cátedras, habilitaba Escuelas Profesionales desarrolladas en los Hospitales Clínicos Universitarios. A estas escuelas accedían después de finalizados los estudios de medicina los médicos que deseaban seguir una formación especializada. La forma de acceso tenía lugar mediante convocatoria de plazas por las diferentes escuelas y hospitales, y la especialización se realizaba como médico interno por un periodo de dos años. Otra forma de especialización en esta época era bajo el padrinazgo del jefe de servicio correspondiente, quien después de un periodo de aprendizaje en su servicio, ofertaba plaza de especialista en el propio servicio, o la posibilidad de ejercer en el sector privado, pudiendo ya inscribirse el profesional en la sociedad científica correspondiente, y en el Colegio de Médicos, con lo que adquiría la condición de médico especialista. En 1968 surge en nuestro país el Seminario de Hospitales con Programas Graduados. Estos programas conjuntos se elaboraron tomando como referencia el texto dela Comisión Conjuntasobre acreditación hospitalaria americana del año 1965. El nombre de médico interno residente como lo conocemos en la actualidad surgió de la traducción del inglés Internal Medical Residency (MIR). Sin embargo, el nombre de médico residente aparece en España por primera vez mediante Orden del Ministerio de Trabajo de 28 de Marzo de 1966. Esta Orden, entre otros aspectos asistenciales, crea 500 puestos para médicos recién graduados dentro de las Residencias Sanitarias dela Seguridad Sociala los que denomina médicos residentes. El periodo de formación como residente es de tres años como máximo durante los cuales se realizan rotatorios por determinados servicios de la institución. Unos meses más tarde, otra Orden precisa el concepto de médico interno y médico residente. A partir de este momento el médico interno constituye la forma inicial de ingreso en las Residencias Sanitarias para el médico recién graduado, el cual durante dos años rotará por los servicios que se establezcan en el correspondiente programa dela Residencia. Alfinal del segundo año, sila Junta Facultativalo considera conveniente y siempre que el médico lo solicite, podrá pasar a la categoría de médico residente. Los residentes están, a diferencia de los médicos internos, adscritos a un servicio hospitalario de forma fija, es decir sin rotaciones, para formarse en la especialidad correspondiente. En el año 1971, mediante otra Orden, se establecen por primera vez las denominaciones de médicos internos y médicos residentes y la convocatoria de las plazas pasa a ser anual, y se analizará por parte de una Comisión Central de Admisión y Educación Médica los expedientes académicos, méritos y condiciones personales de los aspirantes, entrevistas personales y otras pruebas que se estimen convenientes. Se establece por primera vez la relación contractual de los médicos internos y médicos residentes en periodo de formación en las Instituciones Sanitarias dela Seguridad Sociala través de los correspondientes contratos de carácter laboral, los contratos tendrán una duración de un año renovables. En 1978, mediante un Real Decreto, se reconocen hasta 51 especialidades, entre ellas la de Medicina Familiar y Comunitaria. Se ponen en marcha las comisiones nacionales para cada una de las especialidades reconocidas. Estas comisiones son las encargadas de determinar los requisitos para la acreditación de centros docentes, establecer los criterios de las pruebas de evaluación para la obtención del título de especialista y los contenidos teóricos y prácticos del programa formativo, así como el tiempo de duración de la especialidad. Unos años más tarde, en 1984 se clasifican las especialidades médicas en tres apartados; las que requieren básicamente formación hospitalaria, las que no la requieren como base de la formación (Medicina Familiar y Comunitaria y Medicina Preventiva y Salud Pública) y aquellas que no la requieren (Estomatología, Hidrología, Medicina Espacial, Medicina dela Educación Físicay Deporte, Medicina Legal y Forense y Medicina del Trabajo). En el año 2003 la promulgación dela Leyde Ordenación de las Profesiones Sanitarias (LOPS) supuso un cambio importante en cuanto a la formación médica especializada, al introducir un concepto desconocido hasta entonces en el campo de las especialidades médicas, como es el concepto de troncalidad. Las especialidades médicas pasan a denominarse especialidades en Ciencias dela Salud. Elacceso a

Sincronicidad estratégica: paciente crónico y autocuidado

En estos días se están produciendo importantes hitos para la reorientación del modelo asistencial de nuestro país. Como todas las transformaciones, siempre suelen acontecer pequeños cambios, prácticamente inaparentes e imperceptibles, que terminan por precipitar el fundamental. El Ministerio de sanidad acaba de alumbrar la Estrategia Nacional de abordaje integral de Pacientes Crónicos, una petición hecha clamor en el sector sanitario desde hace casi una década. Por otro lado, el Consejo Asesor De la Ministra de Sanidad recibe de su titular, el consejo y mandato de que desarrollen y reflexionen sobre la vertebración de un marco sociosanitario. También hace unos meses ya, como vengo apercibiendo sobre ello, nace el Observatorio de la Adherencia Terapéutica, una iniciativa profesional que celebró unas exitosas jornadas científicas y de educación para la salud con los ciudadanos, cuyos primeros resultados se publicarán en breve.  Por si no fueran poco las coincidencias, se produce un importante cambio en la Asociación para el Autocuidado (ANEF), entrando como Presidente de la misma Jordi Ramentol, antaño Presidente de Farmaindustria, en sustitución de Esteban Plata; y Jaume Pey sustituye al experimentado Rafael García Gutiérrez. Es un orgullo poder asegurar que conozco a todos los protagonistas de este sainete sanitario y creo que los aciertos son numerosos. Esteban Plata ha realizado una gran labor al frente de la asociación, hombre enérgico y talentoso, pasa a otros cometidos dentro de su empresa, donde esperamos que coseche múltiples éxitos. Rafael García Gutiérrez, “Rafa” para los amigos, es un hombre entrañable, dialogante y de gran pragmatismo y pese a su veteranía, pasará a la Fundación de ANEF, donde asistirá con generosidad y ductilidad las necesidades, requerimientos y proyectos de la asociación y de sus compañeros. De Jordi Ramentol, sólo decir, que es una de las personas más inteligentes y prudentes que conozco. He conocido a Ramentol desde el Grupo Ferrer y en su etapa de Presidente de Farmaindustria y su visión estratégica y su capacidad para el diálogo y la interlocución son infinitas. Por todo ello, debemos congratularnos de estas aparentes sincronicidades, que no hacen nada más que poner en evidencia, de que hay algo en la atmósfera, un humus, que está impregnando el quehacer sanitario. Estoy convencido de que una estrategia de alianza eficaz entre las iniciativas de adherencia que se están llevando a cabo en nuestro entorno, junto con una visión global a medio y largo plazo de ANEF, en un marco de cultura de la salud, potenciando la autonomía y la responsabilidad de los ciudadanos, producirá cambios inevitables en el entorno sociosanitario. Siempre he comentado, que en este momento de crisis opresiva, la creatividad y la innovación son las armas fundamentales para alejarnos de la desidia y la apatía. Creo, más bien estoy convencido,  de que esta vertebración del sector profesional en torno a la idea y concepto de cronicidad, adherencia y autocuidado, es una línea de desarrollo que nos llevará a grandes éxitos. Como suele pasar en estos casos, estos acontecimientos se están produciendo sin injerencias, ni promoción desde la Administración, poniendo una vez más de relieve que, cuando los profesionales sanitarios tiramos del carro con liderazgo, compromiso y seriedad, las cosas suelen salir bien. ¡Demostrémoslo una vez más!

¡Ya toca hablar sobre el espacio sociosanitario!

Muchas han sido las voces autorizadas que llevan reclamando, desde hace más de una década, que debe de hacerse un aproximación y vertebración del llamado espacio sociosanitario, entendiendo al mismo como la integración de la asistencia y de los dispositivos sanitarios con los sociales, en perfecta coordinación, y basándose en la premisa de que no hay problema sanitario que no entrañe connotaciones sociales, ni tampoco a la inversa. Durante todo el desarrollo de la Ley General de Sanidad y la última reforma sanitaria, se ha hecho un caso omiso a esta cuestión, parapetándose en la idea de la gran complejidad de lo social y al establecimiento de compartimentos estancos en lo sanitario. La realidad es que existen muchas estructuras y aún más funciones comunes y gran multiplicidad de tareas. Pero al igual que existe duplicidad de funciones semejantes, también hay áreas descubiertas y desprotegidas de competencias, lo que lleva a aparentar una total descoordinación de los dispositivos asistenciales. De todos es sabido que una mayor coordinación impactará en una mayor eficacia y eficiencia en el manejo de los problemas y, lo que es más importante, una mayor satisfacción del ciudadano y de los profesionales, así como un marco más estable y sostenible. En estos días, el Comité Asesor de la ministra de sanidad se estrenará dando cumplida cuenta de dos procesos: generar el marco conceptual del espacio sociosanitario y abordar la política de recursos humanos; es decir, dos de las muchas cuestiones pendientes que tiene el Gobierno de Ana Mato. Con respecto al marco sociosanitario, es alentador comprobar cómo el vicepresidente de la Comisión Julio Sánchez Fierro, es uno de los mayores expertos en esta materia lo que sin duda es una garantía para que el proceso de análisis se desarrolle de manera adecuada. Pero es evidente que hay que dar un mayor paso hacia adelante que el dado hasta ahora, pues muchos profesionales, instituciones y el propio Sánchez Fierro tiene claros modelos sociosanitarios sobre el papel, es decir teóricos. Y es que, a mi modo de ver, para poder generar un modelo pragmático, eficiente y realista, hay que generar reformas estructurales previas que acondicionen las posibilidades al cambio. Poniendo un ejemplo, no podemos abordar el marco sociosanitario sin generar un cambio estructural en la Atención Primaria de nuestro país, reorientándola hacia un modelo más liberal, donde primen la prevención, la promoción de la salud y la integración de cuidados. Igualmente es difícil contemplar un marco socioeconómico, si la enfermería no adopta un rol más activo en la gestión de casos, o bien se generen acuerdos y consorcios entre la sanidad pública y la privada, o se implementan estudios de corte sanitario en las materias sociales y aspectos sociológicos en los estudios de las profesiones sanitarias. Además, esta situación no podrá llevarse acabo sino existe un intercambio de información a través de la integración de las plataformas informáticas, que faciliten la coordinación en red de todos los dispositivos sociales y sanitarios. Para concluir, es muy necesario hablar del espacio sociosanitario, tenemos el diagnóstico de los problemas, debilidades y fortalezas, pero una vez más, no podemos generar el enésimo informe sobre el tema, pues lo que se espera de los gobernantes es que asuman con determinación y coherencia los cambios estructurales previos que son fundamentales para poder llevar acabo el tan ansiado proyecto.

¿Importa a las Sociedades Científicas nuestro desarrollo profesional?

La formación académica debe transformarse en un proceso de aprendizaje activo, profundo y enfocado a la adquisición, mantenimiento y potenciación de habilidades que mejoran el ejercicio clínico. Tradicionalmente la formación académica ha sido impartida por universidades tanto para la obtención del grado de médico, como el de doctor, así como el desarrollo de los programas de formación de médicos internos residentes. Estas etapas clásicas de la formación dotan al individuo de una serie de conocimientos básicos y complejos que la facultan para el desarrollo de su profesión en un ámbito determinado. Los Colegios Profesionales han participado de manera poco activa en los procesos de educación médica, habiendo concentrado su esfuerzo docente y formativo en aspectos deontológicos y éticos de la profesión médica, o bien siendo meros escenarios donde las Asociaciones Científicas y Profesionales exponen sus conocimientos de manera tradicional y académica al resto de sus compañeros, eso sí exigiendo un perfil determinado al profesional para seguir ejerciendo (validación periódica).  La cuestión básica es preguntarse si las Sociedades Científicas tienen algún papel relevante dentro de los nuevos escenarios educacionales ó tan solo son estructuras cuyo fin son ellas mismas. Las Sociedades Científicas son estructuras complejas, profesionales, sin ánimo de lucro cuyo fin fundamental es la generación de conocimiento, la investigación, y la formación del colectivo al que representan. La formación que se realiza desde una Sociedad Científica es una formación “Académica-tradicional”, no reglada, que obedece a intereses, en la mayor parte de los casos, no profesionales y que esta condicionada por los intereses de grupos de presión dentro de la propia Sociedad, ó en el peor de los casos, gira entorno a intereses comerciales de la industria farmacéutica y a las necesidades de negocio de terceros, como son las empresas de servicios, editoriales, agencias organizadoras de congresos etc. Las Sociedades Científicas deben elaborar planes estratégicos de Desarrollo Profesional Continuado (DPC) que comiencen con la identificación de los aspectos negativos y positivos de la realidad actual y de las áreas en las que es necesario el cambio. La identificación de las necesidades de formación deben realizarse mediante procedimientos objetivos, como hemos comentado anteriormente, el Plan Estratégico del DPC debe ser en la medida de lo posible individual, identificándose las necesidades personales. Es importante el aprendizaje basado en una “cartera personal de formación” y el uso de un mentor, que es un profesional médico experimentado que nos ayuda a desarrollar nuestra propia estrategia y encontrar nuestras propias soluciones. El mentor ofrece apoyo y desafío, ayuda en la identificación de las necesidades de formación y a trazar el camino del desarrollo profesional. El mentor no emite juicios, ayuda a reflexionar críticamente sobre la experiencia y explora diferentes perspectivas. Una Sociedad científica debe aportar a su plan estratégico un panel de mentores que realicen el seguimiento individualizado de los profesionales que lo soliciten, y debe facilitar una “cartera personal de formación”, que es una colección de datos que evidencia experiencias y logros formativos del participante durante un periodo concreto. Cada cartera debe incluir reflexiones, pasando por vídeos, auditorias y proyectos, hasta un diario personal. La motivación al cambio, que es la cuestión fundamental para el DPC y la que conlleva al cambio en el ejercicio profesional, surge de procesos individuales complejos, cognitivos y que están en relación con la estructura personal. Aun así una Sociedad Científica tiene la obligación ética e institucional de facilitar la motivación al cambio, sobretodo en lo relacionado con las aspiraciones profesionales del medio sociocultural donde se ejerce, el contacto con otros profesionales, factores organizacionales, ó bien el deseo de incorporar ó mejorar las competencias profesionales. Un tema en el que debe ahondarse de manera decidida es el de la acreditación de actividades de formación, que debería ser realizada por los propios profesionales, que son los que conocen las características de su trabajo y los que deben exigir una formación médica específicamente diseñada para ellos. En nuestro ámbito, el nivel de competencia profesional se demuestra tradicionalmente mediante la relación de actividades formativas realizadas. Es por ello que dentro de los planes estratégicos de DPC de las Sociedades Científicas se debe contemplar la posibilidad de realizar la acreditación, control y calidad de dichas actividades. Por todo lo expuesto, podemos concluir que las Sociedades Científicas deben convertirse en estructuras orgánicas y flexibles que faciliten el escenario educacional del colectivo profesional al que representan, facultando Planes Estratégicos de DPC, motivación e impulso para dicho desarrollo, la acreditación de todas aquellas actividades orientadas al perfeccionamiento profesional y, lo que aún es más importante, el marco adecuado para el Desarrollo Profesional de cada especialidad

¿Están los equipos de Atención Primaria en riesgo de extinción?

Algunos, como el que os escribe, ya somos muy mayores y podemos tener una perspectiva de la profesión desde la distancia, el desapasionamiento y,  sobre todo desde la experiencia de muchos años dedicados a atender a ciudadanos, pacientes o no, gestionado una consulta de Atención Primaria, sufriendo más o menos modelos sanitarios de este nivel, peleando con Gerentes, Consejos de sanidad y, en mi caso, con otras personas de la Administración Sanitaria, como Directores Generales, Sindicatos, Ministros, etc. En el año 1978 la Declaración de Alma Ata, estableció las políticas estratégicas en Atención Primaria desde una perspectiva integral, integrada, continuada, inmediata, biopsisocial… Muchos de nosotros, imbuidos por este espíritu, nos creímos nuestro rol, que sin necesidad de ser mesiánico adelantábamos debía ser el de un médico humano, cercano, integrado en la red social, capaz de evaluar los impactos en la sociedad y de manejar los determinantes sociales de la enfermedad y de la salud par,  a través de la prevención, promoción y educación para la salud, mantener una población sana, informada, responsable y sobretodo madura en la toma de decisiones. Sin duda una política liberal y progresista,  no sólo en la acepción ideológica y política, sino también conductual,  para asumir que éramos un país moderno, serio y responsable a nivel individual, grupal, poblacional y por lo tanto social. Nos embarcamos en la Reforma Sanitaria, en la Ley General de Sanidad de 1986, y en el RD de Estructuras Básicas, que ponía los cimientos de estos presupuestos filosóficos. Creamos los centros de salud, con equipos multidisciplinares y vinculados a un hospital y llevamos la salud a la puerta de la calle del ciudadano. Cuando los que entonces éramos jóvenes entusiastas y ahora maduros responsables, después de más de 30 años, hemos visto que las cosas no han salido todo lo bien que debieran. Toda la filosofía conceptual anterior, si bien verdadera, no llegamos a creérnosla ni a aplicarla. Aunque haya sido nuestra forma de vida laboral durante muchos años, en este momento, está en crisis. Y lo está, no solo por causa de políticos irresponsables, carentes de perspectiva longitudinal, de visión de futuro, de generosidad de miras, de talante conciliador y mente visionaria, sino lo que es peor aún, por la apatía, desidia y anhedonia de la propia profesión. Los médicos de Atención Primaria, hemos  terminado convirtiéndonos en funcionarios  socializados y domesticados, presos de nuestra  propia organización, sin expectativas de crecimiento y desarrollo profesional, sin líderes profesionales donde vernos reflejados, con unos sindicatos carentes de poder de convocatoria y con una medicina acartonada, desvitalizada, donde el gusto por lo bien hecho no existe. La culpa la tiene el sistema, el gerente, los gestores, los pacientes,  la sociedad, la tienen los medios de comunicación, la tiene…, ¿ y el médico dónde está, qué siente, qué opina?. No hemos sido capaces de demostrar que nuestra labor conjunta, en equipo, aporta valor a nuestra consulta individual a los pacientes. En momentos de crisis y en los que incluso proyectos como la unión de los países se pone en duda, como en el caso de la Unión Europea, los equipos, entre ellos los de Atención Primaria corren peligro, pero lo peor, es que el verdadero «ARTE DE SER MEDICO», tiende a desaparecer, los ciudadanos quieren otro modelo  y nosotros no somos capaces de ofrecérselo, porque estamos atropellados y atorados en nuestro propio mundo autocomplaciente. Y como me estoy poniendo quizá demasiado dramático, prefiero continuar en otro momento, así que este capítulo seguirá…… ………..          Y continuó con los Equipos de Base Asociativa